N

ie będę przypominał tematu – wszyscy pamiętamy teksty dziennikarzy poświęcone prezesowi Orlenu i ciągnącą się przez dwa tygodnie telenowelę z zespołem Tourette’a, przekleństwami, kolegami ze świata przestępczego, ukrytymi dochodami i nieruchomościami Daniela Obajtka. W jego reakcjach – osoby wspomaganej zapewne przez  agencje PR i prawników – widzimy jednak całą serię najprostszych, banalnych wręcz błędów w zarządzaniu sytuacją kryzysową.

B

uduj swoją markę, produkt, usługę i reputację własnego nazwiska z możliwie największą pasją i radością tworzenia. Dostarczaj światu codzienną porcję wiadomości na ten temat.

Ludzie – twoi przyszli klienci – chcą autentyczności, uczestnictwa, energii, emocji, a nie manipulacji, propagandy, nudy. Twoi klienci chcą widzieć w tobie żywego, interaktywnego partnera. Chcą informacji i wiedzy. Oczekują otwartości, szczerości, wsparcia i dobrej rady. Idź pod prąd: trendom, które zawsze zawracają, koniunkturom, które mają dar przemijania, podręcznikowym mądrościom i krzykliwym doradcom.

ie było wczoraj ważniejszego tematu w mediach branżowych: wprowadzenie przez Bankowy Fundusz Gwarancyjny przymusowej restrukturyzacji Podkarpackiego Banku Spółdzielczego w Sanoku to informacja otwierająca wszystkie najważniejsze serwisy. Jak BFG i PBS poradziły sobie z kryzysem? Słabo.

Przyjrzyjmy się na gorąco postępowaniu Podkarpackiego BS i BFG w sytuacji kryzysowej. Jak przebiegał proces komunikowania? Czy udało się uspokoić opinię publiczną? Jak wyglądają mechanizmy działania obu instytucji w ekstremalnie trudnych warunkach? Jakie wnioski niesie z sobą klęska Podkarpackiego?

W

ielki kryzys w Banku Spółdzielczym w Grębowie uczy nie tylko pokory wobec siły mediów społecznościowych, ale przede wszystkim jest nauczką dla wielu domorosłych PR-owców. Tak nie zarządza się sytuacją kryzysową!!!

Przypomnijmy fakty. W sobotę i niedzielę (6-7 lipca) wśród klientów Banku Spółdzielczego w Grębowie (woj. podkarpackie) ktoś rozpuścił pogłoskę o jego gigantycznych problemach finansowych. Nie jest to żadna oficjalna wiadomość, nie jest to przeciek z prokuratury czy KNF – po prostu w świat idzie plotka, że grębowski BS stracił płynność finansową.

M

arka od zera do bohatera. Powstała w mojej głowie w marcu 2005 roku, nocą z niedzieli na poniedziałek. Pojawiła się jako odpowiedź na zapowiadaną – zwłaszcza przez RyanAir – ekspansję tanich linii lotniczych na krajowych trasach w Polsce.

To typowy przykład rebrandingu, dokonany w wyniku silnych potrzeb ekonomicznych. Nowa marka obejmowała na starcie 10 par pociągów, z których 9 generowało trwałą stratę. Powodem była niska frekwencja wywołana przez strach przed podróżowaniem w nocy, zbyt wysoka w stosunku do komfortu jazdy cena biletów i ogólna niechęć do PKP.

Tanie Linie Kolejowe urodziły się błyskawicznie. Od dnia pomysłu do chwili wyruszenia w pierwszą trasę minął niespełna miesiąc. To czas na wewnętrzne wdrożenie pomysłu (procedury, uchwały zarządu etc.), przygotowanie strategii i logistyki, opracowanie nowych taryf, branding, logo, przeszkolenie kadr, podpisanie umów z partnerami, promocję…

W

23 miesiące: od 130 mln złotych straty do 30 mln czystego zysku… Jak odbudować firmę przy pomocy instrumentów PR? Jak może działać w praktyce Content Marketing? Jak zdobyć zaufanie związków zawodowych? Czy opłaca się pisać listy?  Co się sprawdza, a co zawodzi w PR? Jak ważna jest atmosfera w firmie? Poznaj przypadek sukcesu PKP INTERCITY.

Przyszedłem do pracy w roli prezesa zarządu PKP IC w styczniu 2005 roku. Spółka, po trzech latach działalności, notowała wtedy łączną stratę ponad 130 mln złotych…

Pierwszym odruchem sfrustrowanej tą sytuacją załogi, po moim przyjściu (styczeń 2005) do firmy w roli prezesa zarządu, było ogłoszenie strajku – w proteście przeciwko nominacji niekolejarza… W negocjacjach usłyszałem od związkowców warunek: odwołają protest, jeśli po trzech miesiącach zobaczą korzystne wyniki.

Dali mi kwartał na wykazanie się wymiernym sukcesem.